Schuld haben immer die anderen…
 
„Das ist nicht meine Schuld, dafür ist mein Kollege Müller, Meier, Schulz verantwortlich.“ Wie oft haben Sie diesen Satz schon gehört, als Chef von Ihren Mitarbeitern, als Kollege von Ihren Kollegen oder Kolleginnen oder als Kunde eines Unternehmens, bei dem Sie sich z. B. über eine falsche Lieferung beschweren? Oder wie oft mussten Sie als Teamleiter im Verlauf eines Projektes erkennen, dass Ihre Mitarbeiter Fehler gemacht haben, die sie mehr oder weniger geschickt zu vertuschen versuchten, und die Ihnen jetzt weitaus mehr Probleme bereiten, als wenn Ihnen der Misserfolg von Anfang an offen kommuniziert worden wäre?
In vielen Unternehmen ist es bei Vorgesetzten wie Mitarbeitern üblich, bei Versäumnissen erst einmal von sich abzulenken und auf den anderen zu zeigen oder den Kopf einzuziehen und keine Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen. Mit manchmal fatalen Folgen für das Unternehmen und seine Produkte oder Dienstleistungen. Nicht zuletzt, wenn viel Zeit für die Suche nach dem Schuldigen, anstatt nach der ausstehenden Lösung aufgewendet wird.
Den meisten von uns fällt es schwer, zu gestehen, dass wir etwas falsch gemacht haben. Lieber schieben wir die Verantwortung für ein Missgeschick auf unser Gegenüber, unseren Kollegen, Mitarbeiter, unseren Kunden - oder generell auf unsere berufliche oder private Situation. In der Hoffnung, uns nicht entschuldigen und unsere Fehler oder Fehleinschätzungen nicht zugeben zu müssen. Wir könnten ja als schwach angesehen werden, wenn wir Entscheidungen zurücknehmen oder korrigieren. Oder wenn wir zugeben müssten, wir müssten etwas tun, damit sich die Situation ändert und nicht die anderen, was für uns viel bequemer wäre.
Wir können uns natürlich auch anders entscheiden. Etwa, wenn wir bei einem Projekt akzeptieren und uns eingestehen, dass unser bisheriger Weg ein Reinfall war, z. B. bei der Einrichtung einer neuen Software für unsere Unternehmensbuchhaltung oder bei einer unternehmerischen Grundsatzentscheidung. Wenn wir dann so schnell wie möglich reagieren, dann können wir damit möglicherweise den Schaden begrenzen. Möchten wir künftig anders mit Fehlern umgehen, dann sollten wir uns fragen, was konkret zu tun ist, um das Problem vielleicht doch noch zu lösen und wie sich künftig sicher stellen lässt, dass ähnliche Schwierigkeiten nicht mehr auftreten. Statt einer Kultur der Angst vor Fehlern und ihren Konsequenzen herrscht eine Unternehmensatmosphäre, in der Mitarbeiter und Führungskräfte kalkulierbare Risiken eingehen und mit Kreativität Ideen anpacken und umsetzen. Neue (unvermeidbare) Fehler sind dann Angebote zum Lernen und keine Plattform für gegenseitige Schuldzuweisungen.

Checkliste
 
1.) Bei Fehlern ist es in den allermeisten Fällen sinnvoll, sie rasch zu korrigieren. Je später ein Fehler berichtigt wird, umso größer ist meistens der Schaden. Viele Unternehmen scheuen sich, ein Projekt zu beenden, weil sie nicht zugeben möchten, dass sie einen falschen Weg gegangen sind.
 
2.) Jemand, der einen Fehler offen eingesteht, hat Respekt verdient. Er übernimmt Verantwortung für sein Denken und sein Tun.
 
3.) Beschwert sich ein Kunden über einen Fehler unseres Unternehmens, dann ist es für beide Seiten hilfreich, wenn wir mit einem „das tut mir leid“ Verständnis zeigen und uns um eine Lösung bemühen, anstatt unsere konkrete Zuständigkeit zu verneinen und damit den Kunden noch weiter zu verärgern. Gelingt es uns sogar noch zu sagen, ‚wie gut, dass Sie mich auf dieses Manko hinweisen, erklären Sie mir bitte genau, was Sie bemängeln, damit wir künftig Abhilfe schaffen‘, dann haben wir die Chance, einen uns treuen Kunden zu gewinnen.
 
4.) Kritik an Entscheidungen oder am Verhalten von Mitarbeitern oder Kollegen sollte möglichst unter vier Augen stattfinden. Ein Lob dagegen kann gerne in der Öffentlichkeit ausgesprochen werden.
 
5.) In manchen Unternehmen sind Schuld, die Zuweisung von Schuld und das Erzeugen von Schuldgefühlen wichtige Führungsinstrumente. Mit der Konsequenz, dass viel Zeit in die Dokumentation von Vorgängen und Entscheidungen fließt – damit ich keinen Ärger bekomme -, statt in Kreativität und neue Projekte. Mitarbeiter werden manipuliert mit Sätzen ‚wenn Sie es nicht machen, dann muss ich es eben selbst tun…‘ oder Partner in Beziehungen mit ‚wenn Du mich lieben würdest, dann…‘. Ein gezieltes Coaching oder eine Therapie können uns hier helfen, unsere Schuldgefühle als innere Berater zu entlassen und durch ein größeres Selbstbewusstsein zu ersetzen.

Leidenschaft gefragt
 
„Meine Freundin liebt ihren Beruf als Physiotherapeutin. Ich wünsche mir für mich die gleiche Leidenschaft.“ Michael B. hatte Bankkaufmann gelernt, weil er einen sicheren Beruf wollte mit guten Aufstiegschancen. „Ich habe mich allerdings schon während meiner Berufsausbildung gelangweilt.“ Jetzt, 10 Jahre später, träumt er davon, doch noch einmal neu anzufangen. „Ich könnte mir vorstellen, wie meine Freundin tätig zu sein. Aber ich traue mich nicht, meine gut bezahlte Stelle aufzugeben.“
Wenn wir uns in unseren Traumberuf verwirklichen möchten, dann sollten wir die Wortkombination „Ja – Aber“ aus unserem Wortschatz streichen. „Ja, ich wäre gerne Arzt, aber mit 33 noch ein Studium anfangen…“, „ja, ich wäre gerne Lehrer, aber der Beruf hat doch kein Renommee….“ Unser „Ja – Aber“ erzeugt eine Pattsituation und wir erreichen damit immer eins, nämlich das, was wir tun möchten, nicht zu tun, und unsere Leidenschaft für einen möglicherweise zu uns passenden Beruf definitiv zum Schweigen zu bringen. Nutzen wir dagegen unsere Leidenschaft für unsere Arbeit – oder für ein Hobby – dann kann uns die „Sache, die ihr liebt“, wie der Apple-Gründer Steve Jobs 2005 bei seiner Rede vor Absolventen der Standford Universität gesagt hat, und zu der wir ohne „Aber“ klar „Ja“ sagen, sehr viel Kraft und Befriedigung schenken. Ausnahme ist die zwanghafte, die besessene Leidenschaft, die Obsession, die auch zum Burnout führen kann.
Natürlich können wir unseren Beruf ohne jede Leidenschaft ausüben und uns ausreichend damit wohl fühlen, dass wir für unsere Tätigkeit anständig und regelmäßig bezahlt werden und Karriere machen oder gemacht haben. Das ist für viele gut und völlig richtig so. Vielleicht gibt es für uns auch nicht die große Leidenschaft, dafür viele kleine unterschiedliche Freuden im Beruf und im Privaten.
Haben wir Spaß an unserem Beruf und genießen wir es, darin gut zu sein, dann hilft uns diese Leidenschaft dabei, Rückschläge zu verkraften, und uns mit Ausdauer weiter voran zu bringen.
Hingabe an etwas lässt sich nicht erzwingen. Wünschen wir uns allerdings wie Michael B., dass wir mit Leidenschaft berufstätig sein wollen, dann sollten wir einen Beruf wählen, der uns zu einem gewissen Grad unabhängig arbeiten lässt und bei dem wir unsere Fähigkeiten einsetzen und weiter entwickeln können. Manchmal hilft bei der Suche nach unseren Fähigkeiten die Frage, was habe ich eigentlich als Kind besonders gern und mit Leidenschaft gemacht und kann ich das in meinem jetzigen Beruf, meinem Traumjob wiederfinden?
Michael B. hat sich am Ende gegen den Berufswechsel entschieden und stattdessen begonnen Bankbetriebswirt zu studieren mit besseren Karriereaussichten.

Checkliste
 
1.) Leidenschaft für den Beruf heißt, motiviert zu sein, das Beste geben zu wollen und Freude an der Arbeit zu haben. Für den Erfolg reicht Leidenschaft allein allerdings nicht aus. Hinzu gehört das Durchhalten, auch wenn es Rückschläge gibt, wenn eine Situation gar unmöglich erscheint, ein fundiertes fachliche Wissen und die Neugierde, immer wieder über den Tellerrand zu schauen und Mahner und Warner zu überhören, die nicht den Mut haben, sich für ihren Traumjob einzusetzen.
 
2.) Hingabe an den Beruf verhindert nicht, dass er auch frustrierend, langweilig und ärgerlich sein kann.
 
3.) Unternehmen, Institutionen und Behörden können die Hingabe ihrer Mitarbeiter an den Beruf fördern, indem sie ihnen bewusst Freiräume bei der Arbeit lassen, ihnen Vertrauen schenken und mit unerwarteter Belohnung ihre Anerkennung aussprechen oder zeigen. Geld ist dabei weniger wichtig als eine persönliche Wertschätzung.

Ausgebrannt, müde, ausgelaugt
 
Kamen bis vor ein paar Jahren vor allem Lehrer und Manager in die Beratung von Therapeuten und Coaches, sind es heute überraschend viele Ärzte, sowie Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen der Pflegeberufe und der sozialen Dienste. Die meisten von ihnen hatten ihren Traumberuf aus Leidenschaft auswählt, aus Freude Menschen zu helfen. Anders als früher, als niedergelassene Ärzte und Krankenhausmediziner weitgehend selbstbestimmt arbeiten konnten und Krankenschwester und Pfleger mit ihrem Wissen und ihren Erfahrungen gefragt waren, dominieren heute aufwendige und oft nutzlos erscheinende Verwaltungsaufgaben und Vorschriften den Alltag der ärztlichen und pflegerischen Berufe. Kommt dann noch das Fehlen von Wertschätzung hinzu, das sich beispielsweise in einer unzureichenden Bezahlung oder in einer geringeren gesellschaftlicher Anerkennung ausdrückt, geht die Freude am Beruf bei vielen immer mehr und immer rascher verloren, und das Gefühl, sich innerlich ausgebrannt, müde und ausgelaugt, sich gestresst zu fühlen, wächst.
Leider haben sich viele Unternehmen und dazu gehören auch die Krankenhausträger bislang oft zu wenig um die berufsbedingte Überforderung und damit verbunden die Zunahme psychischer Erkrankungen ihrer Mitarbeiter gekümmert, mit den genannten Konsequenzen. Aber auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fragen sich immer häufiger, welche Notbremse sie rechtzeitig ziehen und welche Faktoren sie aktiv beeinflussen können, um sich vor zu viel beruflichen Stress schützen: Zunächst ist es sinnvoll, eine Bestandsaufnahme darüber zu machen, welche ihrer Aufgaben sie delegieren oder ganz abgeben können und möchten. Ein weiterer wichtiger Schritt ist es, sich zu fragen, weshalb es einem so schwer fällt nein zu sagen zur noch mehr Arbeit, obwohl schon längst die Freude am Tun vergangen ist. Nein-Sagen gegenüber Kolleginnen und Kollegen und Vorgesetzten ist allerdings alles andere als leicht. Gerade das Nein-Sagen und das Delegieren von Tätigkeiten an kompetente Kolleginnen und Kollegen können jedoch so manchen Stressfaktor entschärfen.
Der nächste Blick gilt dem privaten Umfeld. Sind die Beziehungen gut, privat und zu den Kollegen? Gehören Freizeitaktivitäten, wie Lesen, Radfahren, Kochen, einfach mal ausruhen oder Sport zu unserem privaten Alltag? Gibt es in der freien Zeit Dinge, die wir beeinflussen und die wir bestimmen? Können wir auch in unserem Beruf das unsrige dazu tun, möglichst oft selbstbestimmt tätig zu sein?

Ein Leben ohne Stress ist nicht möglich, ein gutes Stressmanagement dagegen schon. Privat wie im Beruf.

Checkliste
 
1.) Fühlen wir uns permanent erledigt und erschöpft und das im Beruf und im Privaten, dann gilt es, genauer hinzuschauen und uns und unsere berufliche Situation zu hinterfragen. Entweder mit Freunden, mit der Familie oder mit professioneller Begleitung durch einen Therapeuten oder einen Coach.
 
2.) Schutzmauern gegen übermäßigen beruflichen Stress sind Anerkennung und Belohnung und respektvoller Umgang miteinander. Gegen Stress kann auch körperliche Bewegung helfen, die Fähigkeit, sich selbst realistisch einzuschätzen in den eigenen Stärken und Schwächen und gute private Beziehungen.
 
3.) Unterschätzt als Anti-Stress-Strategien werden häufig die kleinen, immer wiederkehrenden Wohlbefindlichkeiten, wie beispielsweise regelmäßig für sich selbst kochen, abends ein paar Seiten lesen, sich täglich für Momente in sich zurück ziehen bei einer Meditation oder einem Gebet.
 
4.) Hilfreich ist es auch, in stressigen Situationen achtsam mit sich umzugehen. Hier hilft manchmal einfach tief Luft zu holen oder eine kleine Entspannungsübung zu machen, die wir vorher trainiert haben.
 
5.) Wir können auch versuchen, die stressauslösende Situation aus einer anderen Perspektive zu sehen und uns daran zu erinnern, wie wir schon einmal eine schwierige Herausforderung erfolgreich gemeistert haben. Hilfreich kann hierbei sein, die Stresssituation und ihre Auflösung aufzuschreiben oder uns von einem Coach oder Therapeuten begleiten zu lassen oder mit uns gezielte Selbstgespräche zu führen.
 
6.) Hat der Stress zu einem Burnout oder einer Depression geführt, ist ärztliche Hilfe gefragt.

Tipps zum Lesen

Unger, Hans-Peter, Kleinschmidt, Carola, Bevor der Job krank macht, 2006, Kösel Verlag, ISBN: 9783466307333

Angst vor Konflikten im Beruf
 
„Ich bin ein guter Vertriebler, ein Konfliktmanager leider nicht. Das möchte ich ändern.“ Seit zwei Jahren leitet Carsten F. die Vertriebsabteilung in einem mittelständischen Industrieunternehmen. Der junge Mann hat schnell Karriere gemacht, nicht zuletzt dank seiner Fähigkeit, die Wünsche der Kunden rasch und zufriedenstellenden zu erfüllen. „Ich kann gut mit Menschen, wenn wir beide das gleiche Ziel haben. Problematisch ist es für mich, unpopuläre Entscheidungen zu treffen, Auseinandersetzungen zu klären und Konflikte, die unterschwellig ablaufen, aufzudecken und auf den Tisch zu packen. Ich habe Angst davor, dass ich dann plötzlich allein da stehe auf weiter Flur und meine Mitarbeiter mich meiden.“
Wie Carsten F. geht es vielen Führungskräften. Aus Furcht vor der Isolation im Unternehmen oder weil sie mit den teilweise heftigen Emotionen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Konfliktfall nicht umgehen können, vermeiden sie es lieber, anstehende Konflikte aktiv anzugehen und zu lösen. Sie versuchen stattdessen, sie auszusitzen. In der Hoffnung, sie werden sich eines Tages von selbst erledigen. Manchmal führt dies auch zum Erfolg. Oft bewirken allerdings unausgesprochene Spannungen, dass Mitarbeiter gegeneinander statt miteinander arbeiten, innerlich kündigen oder die nächste Chance für einen Arbeitsplatzwechsel nutzen. „Das haben die beiden besten Leute meiner Abteilung gemacht. Das will sich das Unternehmen nicht länger leisten.“ Für Carsten F. war es der schwierigste Schritt, seine Erwartung aufzugeben, dass ihn seine Mitarbeiter „lieben sollen“, wie er sagte. „Es fiel mir schwer zu akzeptieren, dass ich einerseits zwar Teil des Teams bin und sein möchte, am Ende jedoch immer derjenige bin, der z. B. einen Mitarbeiter enttäuschen muss, wenn sich sein Traum von einer besseren Position nicht erfüllen lässt, weil ein eine Kollegin die Stelle besser ausfüllen kann als er oder wenn ich ihm kündigen muss.“
Carsten F. half am Ende am meisten die Erkenntnis und dann die Erfahrung, dass Konflikte nicht nur Risiken, sondern auch Chancen in sich bergen, wenn sie angepackt und fair ausgetragen werden. Offen angesprochene Konflikte und ein gutes Konfliktmanagement, das hat er inzwischen für erlebt, können dazu führen, dass alle Konfliktpartner am Tisch dazu bereit sind, nach Lösungen zu suchen, aus denen manchmal sogar neue und unerwartete Ideen entstehen. „Ich werde nie ein Liebhaber von Konflikten werden, jetzt lösen sie zumindest keine Angst mehr bei mir aus.“
 
Checkliste
 
1.) In jedem Unternehmen, jeder Behörde, jeder Institution gibt es Spannungen unter den Kollegen und zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Schwierig wird es, wenn Führungskräfte Angst vor einem Konfliktmanagement haben und unbearbeitete Konflikte allmählich das Betriebsklima zerstören. Dies kann dazu führen, dass ein Unternehmen weit weniger erfolgreich ist, als es aufgrund seines Angebotes oder seiner Produkte sein könnte.
 
2.) Ein gutes Konfliktmanagement fängt beim Konfliktmanager, in der Regel der Führungskraft an. Ihre Rolle ist es, im Konfliktfall die unterschiedlichen Meinungen und Einschätzungen der einzelnen Mitarbeiter anzuhören und zu erkennen, wer und weshalb jemand an einem Konflikt beteiligt ist und den möglicherweise sich daran anschließenden Teamprozess zu steuern.
 
3.) Die nächsten Schritte befassen sich mit den Ursachen des Konflikts, dem Erforschen der subjektiven Sichtweisen der Konfliktpartner, den Angeboten für das Aufheben der Ursachen und dem Entwickeln neuer Lösungen.
 
4.) Gibt es keine Lösung, weil sich die Konfliktparteien nicht darauf einlassen möchten, kann es manchmal dennoch zielführend sein, jede Konfliktpartei darum zu bitten, sich eine der vom Konfliktgegner aufgestellten Forderung auszusuchen und diese bis zu einem bestimmten Zeitpunkt umzusetzen. Danach setzen sich beide Konfliktparteien wieder an einen Tisch und prüfen, ob jetzt Lösungen möglich sind.
 
5.) Bei schwierigen Konflikten kann eine Führungskraft manchmal überfordert sein beim Konfliktmanagement. Dann ist es hilfreich, die Suche nach einer Konfliktlösung an einen Dritten, zum Beispiel einen Mediator abzugeben.

Tipps zum Lesen

Fehlau, Eberhard G., Konflikte im Beruf: Erkennen, lösen, vorbeugen, 2009, Haufe-Lexware Verlag, ISBN: 9783448100440

Hilfe, ich muss Duzen!
 
Wie gehe ich damit um, wenn mir mein Chef das Du anbietet und mir dies eher befremdlich vorkommt? Was mache ich, wenn sich alle in meinem neuen Unternehmen duzen, und ich bislang kein Freund davon bin, andererseits aber auch nicht als langweilig oder steif gelten will?
Die Wahl eines „Du“ oder eines „Sie“ kann im Privaten wie im Beruf oft genug eine falsche sein. Nur, welche ist die richtige? Keine eindeutig zu beantwortende Frage. Ein paar Tipps und Spielregeln mögen jedoch hilfreich sein: Für mich als neuen Kollegen, als neue Kollegin in einem Unternehmen empfiehlt sich erst einmal ein höfliches „Sie“. Außer, das Unternehmen hat weltweit das „Du“ zur Unternehmensphilosophie erklärt, wie es ein großes schwedisches Möbelhaus vorlebt. Mit einem zuvorkommenden „Sie“ bleibt die Distanz größer zwischen Kolleginnen und Kollegen oder Chef und Mitarbeiter. Ein „Sie“ verhindert außerdem fast immer unerwünschte Vertraulichkeiten, kann jedoch auf lange Sicht auch distanziert daher kommen, wenn alle sich duzen und nur ich sieze.
In einem Kundengespräch ist ein seriös wirkendes „Sie“ zwischen einem Chef und seinem Mitarbeiter auf alle Fälle vorteilhaft. Im vertrauten Zweiergespräch oder im internen Umgang miteinander kann dann das kumpelhafte „Du“ gerne wieder gepflegt werden.
Ein vertrauliches „Du“ unter Kolleginnen und Kollegen und mit dem Chef hat Vorzüge, wenn Führungsebene und Mitarbeiter problemlos zusammen arbeiten und Konflikte gemeinsam und ohne große Reibungsverluste lösen. Das freundschaftliche „Du“ hilft zudem noch, neue Kolleginnen und Kollegen rasch und mühelos zu integrieren. Eher schwierig kann es dagegen für eine duzende Führungskraft sein, wenn er einem Mitarbeiter, einer Mitarbeiterin kündigen muss, ihm oder ihr den gewünschten Karrieresprung zu verweigern hat oder bei tiefgreifenden Konflikten im Team, die zu Zerreißproben werden. So mancher Chef, so manche Chefin träumt jetzt davon, er oder sie wäre lieber beim weniger partnerschaftlich klingenden „Sie“ geblieben.
Auch nicht gerade einfach ist die Situation, wenn der Chef seinen Mitarbeiter duzen möchte und dieser sich damit nicht wohlfühlt. Vielleicht hilft der weiteren guten Zusammenarbeit ein Kompromiss, den inzwischen viele Unternehmen wählen: der private Vorname mit dem höflichen Sie.
Immer noch gültig beim „Du“ und beim „Sie“ ist: Der Ältere bietet dem Jüngeren das „Du“ an und die Führungskraft ihrem Mitarbeiter. Ansonsten hilft beim Entscheiden zwischen „Du“ und bei „Sie“ das berühmte Fingerspitzengefühl und etwas Zurückhaltung vor dem zu schnellen „Du“.
 
Checkliste
 
1.) Das Duzen und Siezen in Unternehmen hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Galt früher das „Sie“ als selbstverständlich im Beruf, mögen vor allem jüngere und gleichaltrige Mitarbeiter heute das „Du“.
 
2.) Produzierende Betriebe sind generell eher beim „Du“, Verwaltungen und Dienstleister mit Kundenkontakt eher beim „Sie“.
 
3.) Steigt ein Mitarbeiter aus der Gruppe sich untereinander duzender Kolleginnen und Kollegen auf und wird ihre Führungskraft, dann ist ein plötzliches „Sie“ eher befremdlich. Fingerspitzengefühl und klare Ansagen führen hier zur nötigen Distanz zwischen Führungskraft und Mitarbeitern.
 
4.) Haben wir ein „Du“ zu voreilig angeboten und fühlen uns von unserem Kollegen, unserer Kollegin ausgenutzt oder gemobbt, dann kann es manchmal hilfreich sein, wieder zum distanziert-höflichen „Sie“ zurückzukehren, auch nach Jahren des gemeinsamen Duzens. Zuvor sollte der Konflikt offen angesprochen und auf den Tisch gepackt worden sein.
 
5.) Und was tun, wenn sich die Kollegin im gemeinsamen Büro unbedingt das vertrauliche „Du“ wünscht, und wir nicht den Mut haben, es ihr zu verweigern? Dann gilt es, auf andere Art und Weise für die notwendige Distanz zwischen uns zu sorgen.

Autrittsangst
 
„Ich habe in zwei Wochen seit 15 Jahren zum ersten Mal wieder ein Vorstellungsgespräch. Mich packt die nackte Angst bei der Vorstellung, dass mich dann mindestens fünf Personen anstarren werden. So viele wurden mir jedenfalls angekündigt.“ Mit diesen Worten umreißt Michael W. sein Ziel für die Beratung. Dabei klingt alles erfolgsversprechend: Der gelernte Diplomingenieur hatte sich nach langem Zögern entschlossen, seine Tätigkeit in einem Ingenieurbüro für Umwelttechnik aufzugeben und mit 45 Jahren noch einmal neu anzufangen. Auf seine Initiativbewerbung bei seinem bevorzugten Unternehmen in der Umwelt- und Solarindustrie bekam er sofort eine Einladung für ein Gespräch. „Ich hatte schon vor 15 Jahren Angst vor Bewerbungen und Vorstellungen. Trotz langer Berufserfahrung ist diese nicht kleiner geworden. Ich war in den letzten Jahren auch kaum dazu gezwungen, irgendwie öffentlich aufzutreten.“
Angesichts der Kürze der Zeit bis zum vereinbarten Bewerbungstermin konzentriert er sich nach einer intensiven Kurzberatung zunächst darauf, sich selbst positiv auf das Gespräch einzustellen und damit seine Angst etwas zu minimieren. Bis zum Bewerbungsgespräch sagt er mindestens einmal am Tag laut zu sich selbst den Satz ‚ich bin souverän und ein guter Ingenieur mit Blick für das Wesentliche‘. Dabei versucht er, sicher und stabil auf beiden Füßen zu stehen, und am Ende der gesprochenen Worte bekräftigt er diese mit einer kräftigen Armbewegung und einem lauten ‚Ja‘ wie ein Fußballspieler nach einem Tor. Weiterhin bittet er seinen besten Freund, ihm bis zum Vorstellungstermin täglich zu einer festgelegten Uhrzeit eine SMS mit einer unterstützenden Botschaft zu schicken. Seither liest er jeden Morgen, ‚Du bist gut und Du schaffst es‘.
Mindestens zwei Drittel aller Menschen fühlen sich unwohl, nervös oder ängstlich, wenn sie sich in oder vor einer Gruppe zeigen möchten oder müssen. Sie empfinden Auftrittsangst. Vielfach verdrängen wir diese Angst und hoffen, unser Gegenüber wird sie nicht sehen oder spüren. Und oft sind wir fest davon überzeugt, wir können sie nicht loslassen, sie wird uns immer begleiten. Stellen wir uns allerdings unserer „Auftrittsangst“ und akzeptieren, dass sie uns behindert im sicheren Auftritt bei einem Bewerbungsgespräch, bei einem Vortrag oder bei einer Prüfung, dann sind wir schon den wichtigen ersten Schritt gegangen, um unsere Auftrittsangst abzubauen. Mit Hilfe eines gezielten Auftrittscoaching lässt sich die Auftrittsangst dann sukzessive aufzulösen oder abschwächen.
Michael W. hat sich nach dem erfolgreich verlaufenen Bewerbungsgespräch der selbst gewählten Herausforderung, seine Auftrittsangst zu verringern, weiter gestellt und ist heute ein gefragter Referent für Solartechnik und Umweltfragen seines Unternehmens.
 
Checkliste
 
1.) Beim Auftrittscoaching versuchen Klient und Berater, das Gefühl des sich unsicher fühlens, sich unwohl fühlens bei einem Auftritt, z. B. einer Prüfung, einem Vorstellungsgespräch, einer Präsentation oder einem Vortrag, allmählich abzubauen.
Der erste Schritt ist dabei das Akzeptieren der Auftrittsangst.
 
2.) Gezielte Strategien, wie das Aktivieren bejahender innerer Begleiter und innerer Ressourcen, eine stabile Körperhaltung und positive Sätze im Selbstgespräch helfen, die Auftrittsangst zu verändern und das ‚sichere Auftreten‘ zu unterstützen.
 
3.) Ziel des Auftrittscoaching ist es, dass es dem Klient gelingt, sich mit Hilfe von für ihn richtigen Techniken weniger gestresst zu fühlen, wenn er seinen ‚Auftritt‘ hat.

Tipps zum Lesen

Bohne, Michael, Klopfen mit PEP – Prozessorientierte Energetische Psychologie in Psychologie und Coaching, 2010, Carl Auer Verlag, ISBN: 9783896707307

Was für ein schöner Sonntag
 
Mit diesem einfachen Satz begann Joachim Gauck als frisch gewählter Bundespräsident vor der Bundesversammlung seine kurze Ansprache. Mit dem Satz ‚Was für ein schöner Sonntag‘ erinnerte er in seiner Rede an zwei historische Daten deutscher Geschichte, an 1848 und 1990. Und – ohne es auszusprechen – vermutlich auch an den Roman des spanischen Schriftstellers Jorge Semprún, der 1980 unter dem gleichnamigen Titel erschienen ist und sich mit den kommunistischen und faschistischen Diktaturen des 20. Jahrhunderts auseinander setzt. Bei diesem Satz schwingt wahrscheinlich Gauck‘s Vorstellung mit von der ‚Freiheit der Erwachsenen‘, die er Verantwortung nennt. Er versteht darunter nicht zuletzt, dass wir als erwachsene Menschen zuständig sind für die ‚in uns wohnende Fähigkeit‘, die wir als ‚Fähigkeit zur Verantwortung bezeichnen‘. Er wünscht sich selbst und uns, dass wir den Mut haben, unsere ‚Gaben‘ für uns einzusetzen. D. h., anzuerkennen, dass wir es geschafft haben, einen Beruf zu erlernen oder gerade dabei sind, es zu tun und auch, dass wir uns täglich aufs Neue unseren Aufgaben und Herausforderungen, die an uns heran getragen werden, stellen. Dass wir gute Arbeit leisten, die hoffentlich angemessen bezahlt wird. Denn viel zu oft lassen wir es zu, dass uns unsere inneren Stimmen sagen, das kannst Du nicht, das schaffst Du nicht, lass es lieber sein, Dir wird das nicht gelingen. Viel zu oft geben wir diesen Stimmen nach, mal aus Mangel an Motivation, meist jedoch, weil uns der Mut fehlt, uns mit uns auseinander zu setzen und uns zu fragen, was wir können und was wir mit unserem Können erreichen können und möchten. Selbst wenn wir um unsere Kompetenzen, unsere ‚Gaben‘ wissen, setzen wir sie viel zu selten dort ein, wo sie am besten gebraucht, und wir es für uns am sinnvollsten empfinden würden. Ein vorgeschobener Grund mag sein, dass das beispielsweise für uns heißen würde, mehr Verantwortung im Beruf zu übernehmen. Oder dass wir uns dazu entschließen müssten, anspruchsvollere Tätigkeiten anzupacken oder eine Leitungsfunktion zu übernehmen. Womöglich haben wir sogar Angst davor, dass uns die Kolleginnen und Kollegen ausgrenzen und aus der gemütlichen Komfortzone unseres Büros hinaus treiben, wenn wir mit Weiterbildungen unser Können stärker ausbauen und trainieren. Es ist auch die Angst vor dem Scheitern, die uns daran hindert, uns für die in uns wohnende Fähigkeit verantwortlich zu fühlen und sie zu leben und auszubauen. Zu viel hineininterpretiert in einen einfachen Satz, der da hieß: ‚Was für ein schöner Sonntag.‘? Gut möglich. Vielleicht aber doch nicht.
 
Checkliste
 
1.) Uns fällt es oft schwer, unsere berufliche Kompetenz richtig zu beurteilen und einzuschätzen.
Das hat vermutlich verschiedene Gründe: Wir wollen nicht als Blender verschrien werden, wir befürchten, dass der Drück auf unseren Arbeitsalltag noch größer wird, wir sehen uns als Nichtkönner, dabei sind wir längst Spezialisten.

2.) Verantwortung zu übernehmen für unser Können, heißt auch, unsere Angst zu überwinden, etwas falsch zu machen, z. B. eine Fehlentscheidung zu treffen. Erkennen wir, dass wir auch für das Verantwortung tragen, was wir nicht tun, fällt es uns möglicherweise leichter, uns für unsere Fähigkeiten einzusetzen.

3.) Hilfreich kann das Gespräch mit Freunden, der Familie oder mit einem Therapeuten oder Coach sein, bei der Suche nach Antworten nach den in uns wohnenden Kompetenzen.

Tipps zum Lesen
Zitate aus: Gauck, Joachim, Freiheit, Ein Plädoyer, 60 Seiten, 2012, Kösel Verlag, ISBN: 9783466370320
André, Christophe, Die Launen der Seele, 2012, Aufbau TB Verlag, ISBN: 9783746670881
André, Christophe, Die Kunst der Selbstachtung, 2002, Aufbau TB Verlag, ISBN: 9783746618050

„Aber er hat ja gar nichts an!
 
sagte endlich ein kleines Kind.“ … So heißt gegen Ende in dem Märchen „Des Kaisers neue Kleider“ von Hans Christian Andersen (1805-1875). Mit viel Getue und großer Schau hatten zwei Betrüger dem modesüchtigen Kaiser, seinen Beratern und seinem Volk weisgemacht, sie könnten einen besonderen Stoff weben, den nur intelligente Menschen sehen können, dumme jedoch nicht. Nachdem sie viel Gold kassiert und keinen Millimeter Gewebe produziert hatten, ließen sie den Kaiser nackt auf dem großen Fest herumspazieren, davon ausgehend, dass keiner die Wahrheit spricht, weil alle gescheit, statt dumm sein wollten.
Welches Märchen Hans Christian Andersen heute wohl schreiben würde zum Thema Wahrheit? Zum Thema ehrlicher Kommunikation zwischen dem Kaiser, seinen Beratern und seinem Volk oder zwischen einem Unternehmen und seinen Mitarbeitern, Kunden oder Nutzern seiner Produkte beispielsweise? Angesichts von Google, Facebook und Twitter? Mit Sicherheit würde es ihm gelingen, den Finger in die Wunde zu legen und uns mit seinen plastischen Bildern ziemlich rasch nahe zu bringen, dass Transparenz und Offenheit für uns alle sinnvoll sind. Auch und nicht zuletzt in Politik und Wirtschaft, wenn Politiker, Unternehmen, Firmen, Institutionen oder Verbände glaubwürdig bleiben oder werden wollen in ihrem Handeln und Tun.
In der Wirtschaft wird Unternehmenstransparenz nach innen und außen schon seit einigen Jahren viel diskutiert und als notwendig angesehen. Die Realität sieht oft anders aus. Vor allem in schwierigen Situationen und Krisen scheinen viele Unternehmen, Institutionen und Verbände Angst davor zu haben, ihren Mitarbeitern und ihren Kunden ehrlich zu sagen, wieso und weshalb sie bestimmte Dinge tun, welche Ziele sie haben und aufgrund welcher Basis sie sich für den einen oder anderen Weg entscheiden oder entschieden haben. Sie glauben vielmehr, mit viel Werbeglitter oder mit nur scheibchenweise kommunizierter Information von den Fragen der Mitarbeiter, Verbraucher und Kunden ablenken oder diese aussitzen zu können. In der Hoffnung, dass irgendwann das für sie unangenehme Thema aus den Köpfen der Menschen und den Medien verschwindet. Nur, das Elefantengedächtnis von Google und Co. vergisst nichts. Hat ein Unternehmen, eine Institution, ein Verband es erst einmal versäumt, sich offen einer internen und externen Diskussion zu stellen, dann kann es deshalb künftig noch schwerer werden, das Vertrauen der Mitarbeiter, der Kunden oder des eigenen Volkes wie im Märchen von Andersen wieder für das Unternehmen, für die Institution, für den Verband zu gewinnen. So wie in der Fabel des griechischen Dichters Aesop (um 600 v. Chr.) „Der Junge, der Wolf schrie“, deren Fazit kurz und knapp lautet: „Wer einmal lügt, dem glaubt man nicht und wenn er auch die Wahrheit spricht!“
 
Tipps zum Lesen
 
Aesop, Der Junge, der Wolf schrie, Fabel
Andersen, Hans Christian, Des Kaisers neue Kleider, Märchen
Wegmann, Jürgen, Dieter Zeibig, Dr. Hubertus Zilkens, Der ehrbare Kaufmann: Leistungsfaktor Vertrauen - Kostenfaktor Misstrauen, 2009, Bank Verlag Medien, ISBN: 9783865562333
Wieland, Josef, Handbuch Wertemanagement, 2004, Murmann Verlag, ISBN: 9783938017067

Die Sehnsucht der Kraniche
 
Ihr trompetenhaft klingender Ruf lockt den Blick zum Himmel: Wie jedes Jahr im Frühling überfliegen zurzeit wieder die Kraniche in exakter Keilform und wie an einer unsichtbaren Schnur gezogen die Landschaft. Menschlich interpretiert scheinen die imposanten Zugvögel Sehnsucht zu haben nach ihrem „Zuhause“. So zielstrebig und geradlinig bewegen sie sich vorwärts in Richtung Nordosten.
Wie oft haben wir diese Sehnsucht nach etwas? Nach dem Ankommen in uns vielleicht? Nach dem uns erfüllenden Beruf? Nach der schönsten Verszeile oder dem Kunstwerk überhaupt oder einfach nach einem wertschätzenden Kompliment unseres Chefs, unserer Chefin für unsere täglich so sorgfältig und verantwortungsvoll geleistete Arbeit? Unsere Sehnsucht kann uns helfen, zu erkennen, was wir wollen, wünschen und brauchen und uns darin unterstützen, Ziele für uns zu formulieren und diese Schritt für Schritt umzusetzen. Bis hin zu der mutigen Entscheidung, doch endlich die Karriere voranzutreiben und deshalb den Arbeitgeber zu wechseln. Oder uns den Traumberuf zu schenken, doch noch Medizin zu studieren oder doch noch die Ausbildung als Verkäuferin in der Modebranche zu machen. Dies entgegen aller wohl gemeinten Tipps aus unserer Umgebung, wir seien zu alt, zu etabliert und hätten zu wenig Geld oder Freizeit oder zu geringe berufliche Perspektiven in unserem neuen Arbeitsgebiet. Oder wie 2003 der Schweizer Herzchirurg Dr. med. Markus Studer, der sich mit 57 Jahren dazu entschloss, statt weiterhin als erfolgreicher Herzchirurg zu arbeiten, ein Trucker mit eigenem Lastwagen zu werden, als er den Operationssaal mit dem Asphalt europäischer Autobahnen vertauschte.
Wir wissen, dass es selbst den Traumberuf nicht zu hundert Prozent gibt. Jeder Beruf, jede Berufung hat ihre Qualen. Unsere Sehnsucht nach dem bestmöglichen Berufsleben und Leben wird eine Utopie bleiben und sich nie vollständig erfüllen. Dennoch: Unsere Sehnsucht kann uns verdeutlichen, was uns antreibt, was uns wichtig ist, wofür wir gerne mehr tun, als gerade das Allernotwendigste. Um uns dann im nächsten Schritt vielleicht sogar die Frage zu stellen, wie wir uns unsere Sehnsucht nach Wertschätzung seitens der Führung unseres Unternehmens, nach zufriedenstellenden Beziehungen zwischen unseren Mitarbeitern und uns oder nach einem beruflichen Neuanfang Wirklichkeit werden lassen können. Zielgerichtet, wie die Kraniche auf ihrem Frühlingsflug nach Norden.
 
Checkliste
 
1.) Sich mit der eigenen Sehnsucht zu beschäftigen und sich zu fragen, was ist für mich in meinem Leben wirklich wichtig und lohnenswert, kann manchmal sehr zielführend sein, wenn es um berufliche Fragen wie Wertschätzung, Neuanfang, Traumberuf dreht.
 
2.) Sehnsucht ist ein komplexes, von den Psychologen auch als bittersüß charakterisiertes Gefühl, das uns zeigt, wie sehr wir uns ein ideales Berufsleben und Leben wünschen und bei dem wir gleichzeitig wissen, dass sich unsere Sehnen letztlich nicht erfüllen wird.
 
3.) Unsere Sehnsucht kann uns helfen, unserem Leben eine Richtung zu geben. Haben wir uns erst einmal eingestanden, was wir wirklich gerne tun möchten (anstatt später zu bedauern, es nicht getan oder nicht gelassen zu haben), können wir uns gezielt mit den Fragen befassen, wie wir unsere Wünsche konkretisieren können.
 
4.) Das sich nach etwas sehnen ist bei uns unterschiedlich ausgeprägt. Je stärker unsere Sehnsucht, desto größer scheint unsere Motivation zu sein, etwas anzupacken und uns damit die Chance zu schenken, dies auch zu erreichen.

Vertrauen
 
„Ich erhoffe mir mehr Vertrauen zwischen uns Kolleginnen und Kollegen und mehr Selbstvertrauen in unser Können und unser Tun“, antwortete Hannelore M. auf die Frage, was sie sich für ihre bevorstehende Aufgabe in einer großen sozialen Einrichtung wünscht, in der sie eine verantwortliche Funktion im mittleren Management übernommen hatte. „Bislang macht bei uns jeder sein Ding allein, Interesse an der Arbeit und den Aufgaben des anderen hat kaum einer, unser Betriebsklima ist geprägt von gegenseitigem Misstrauen und intrigantem Verhalten“, fasste sie ihre täglichen Erfahrungen zusammen. Wichtige Gründe für das mangelnde Vertrauen in ihrem künftigen Team hatte Hannelore M. schnell erzählt: zu wenig Zeit für ein Gespräch untereinander, fehlende Transparenz bei Entscheidungen und Aufgabenverteilung und schlechte Erfahrungen mit der bisherigen Leitung. „Ich will langfristig versuchen, ein vertrauensvolleres Klima in unserer Abteilung herzustellen als bisher. Zuerst möchte ich jedoch bei mir anfangen“, umriss sie ihre Ziele.
Gewohnt, davon auszugehen, dass „ich entweder Vertrauen habe oder nicht“, erkannte sie rasch, dass sie mit dem Anspruch, absolut zu vertrauen, sich und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter überfordert. Ebenso mit der Vorstellung, „dass sich, wenn ich nur nett genug bin, alle mit allem erwartungsvoll an mich wenden.“ Inzwischen weiß sie, dass ihr Nettsein für eine echte Vertrauenskultur nicht ausreicht. Ein freundlicher, durchaus distanzierter Umgang, klare Aussagen ihrerseits, das Bemühen, redlich und unabhängig zu handeln, bei Konflikten sofort und deutlich Stellung zu nehmen, unangenehme Themen rechtzeitig, fair und offen anzusprechen und ein auf den einzelnen Mitarbeiter und seine Fähigkeiten individuell abgestimmtes Kontrollieren seiner Aufgaben sind wichtige Voraussetzungen für einen respektvollen Umgang im Beruf.
„Beim Thema Kontrolle habe ich gezuckt. Niemand will gerne kontrolliert werden. Erst als ich begriffen habe, dass ich es gegenüber der Unternehmensleitung verantworten muss, wenn die an mich delegierten Aufgaben nicht erledigt werden, und dass ich mit meiner Kontrolle meinen Mitarbeitern helfen kann, sich weiter zu entwickeln, ist es mir gelungen, wertschätzende und regelmäßige Gespräche mit meinem Team über die erreichten Schritte zu führen und die Mitarbeiter zu loben und zu kritisieren.“
 
Checkliste
 
1.) Die meisten Menschen wünschen sich im beruflichen Alltag einen vertrauensvollen Umgang untereinander. Das signalisieren jedenfalls zahlreiche Leitbilder in Unternehmen. In der Realität herrscht dagegen oft Misstrauen oder ein weichgespülter Kuschelkurs, der Belastungen selten aushält.

2.) Eine Vertrauenskultur im Betrieb kann dann entstehen, wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitern gegenüber einen Vertrauensvorschuss schenken , in ihrer Anerkennung und in ihrer Kritik berechenbar sind und unkollegiales und intrigantes Verhalten nicht tolerieren, sondern sofort darauf reagieren und dieses missbilligen. Ebenso, wenn sie unfaires Verhalten nicht als Vertrauensbruch, sondern als enttäuschend empfinden und lernen, mit der Ent-Täuschung umzugehen.

3.) Jeder Mitarbeiter braucht ein anderes Vertrauen und damit auch eine anderes Kontrollieren der ihm übertragenen Aufgaben. Zuverlässige Mitarbeiter benötigen meist weniger Nachfragen und Hilfestellungen, als unerfahrene oder jemand, der sich vor allem für sein eigenes berufliches Fortkommen einsetzt.

4.) Der Aufbau einer Vertrauenskultur in einem Unternehmen braucht Zeit und Geduld und findet nie frei von Enttäuschungen und Rückschlägen statt.
 
Tipps zum Lesen

Grundl, Boris, Diktatur der Gutmenschen, 2010, Econ Verlag, ISBN: 9783430201070

Stress aus Langeweile im Beruf
 
Morgens als erster im Büro, abends als letzter wieder draußen, zwischendrin ein vollgepackter Arbeitstag mit fleißig klappernder Tastatur und geschäftigem Hin- und Hergehen auf dem Flur: von außen beobachtet wirkt Harald B. engagiert und als Mitarbeiter in einem großen Dienstleistungsunternehmen offenbar täglich gefordert. In Wirklichkeit langweilt er sich. Hinter der klappernden Tastatur verbirgt er private Recherchen im Internet, die emsigen Flurspaziergänge dienen ihm dazu, dem Vorgesetzten zu signalisieren, ich bin da, ich bin fleißig und unersetzlich. Abends fährt er frustriert, ausgelaugt und demotiviert nach Hause und fühlt sich gestresst vom täglichen Nichtstun. Innerlich hat er seinem Arbeitgeber längst gekündigt.

Es gibt Mitarbeiter, die es genießen, im Job so zu tun, als seien sie ausgelastet und dafür Geld zu bekommen. Für die allermeisten ist das Gefühl, mit den ihnen vorgegebenen Aufgaben unterfordert zu sein oder nicht gebraucht zu werden, jedoch ein Schreckensszenario, das nach Auffassung von Ärzten und Psychologen wahrscheinlich ebenso krank machen kann, wie das Gefühl des Überfordertseins. Stress aus Langeweile kann beispielsweise ebenso zu Kopf- und Rückenschmerzen oder zu Stimmungsschwankungen führen wie Stress aus Überforderung.
Ähnliche gesundheitliche Auswirkungen können Tätigkeiten haben, die von Routine bestimmt sind. Stress aus Langeweile kann sich auch einstellen, wenn zu viele Mitarbeiter das gleiche machen und sich keiner mit einem Spezialthema gegenüber den anderen auszeichnen kann, wenn Mitarbeiter Arbeiten erledigen müssen, die ihnen nutzlos erscheinen oder wenn sie ihr fachliches Wissen nicht oder für sie nur unzureichend anbringen können. Versuchen die Mitarbeiter dann noch, ihr sich unterfordert fühlen vor anderen zu verbergen, weil es beim Chef, den Kollegen und Kolleginnen und im privaten Umfeld als wenig „sexy“ angesehen ist, sich im Beruf zu langweilen, dann kommt hierdurch oft genug ein weiterer Stressfaktor hinzu.

Selbst in äußerst spannenden Berufen gibt es vermutlich Tätigkeiten, die wir als geistlos empfinden und deshalb ungern tun. Sind wir unseres Berufes allerdings tagtäglich überdrüssig und interessiert er uns schon seit langem nicht mehr, dann haben wir zwei Möglichkeiten damit umzugehen: Entweder wir arrangieren uns mit dem quälend tristen Beruf und akzeptieren unsere berufliche Situation oder wir ändern etwas daran und damit an unserem Stress durch Langeweile in unserem Beruf.
 
Checkliste
 
1.) Wer wir spüren und wissen, dass wir uns in unserem Beruf langweilen und wir daran etwas ändern möchten, dann ist es hilfreich, wenn wir uns unsere berufliche Situation genau ansehen. Helfen können uns dabei einige Fragen: Ist es der Beruf selbst, der mich langweilt oder ist es das Unternehmen und seine Unternehmenskultur, in dem ich meinen eigentlich von mir sehr geliebten Beruf ausübe? Kenne ich überhaupt meine beruflichen Stärken und Kompetenzen? Will ich Verantwortung für meinen Beruf und mich übernehmen, mit allen Konsequenzen? Was erwarte ich von mir und von meinem beruflichen Leben?

2.) Haben wir uns diese Fragen beantwortet - am besten mit professioneller Hilfe eines Therapeuten, Arztes oder eines Coaches – dann sollten wir das Gespräch mit unseren Vorgesetzten suchen und mit ihnen gemeinsam prüfen, welche beruflichen Veränderungen – neue Aufgaben, neue Abteilung, klare Arbeitsanweisungen, Teilzeit – möglich sind.

3.) Wenn Änderungen nicht machbar sind, ist ein Arbeitsplatzwechsel angesagt.

4.) Möchten wir an unserem beruflichen Umfeld nichts ändern, uns jedoch weniger gestresst fühlen durch unsere Langeweile im Beruf, dann können wir uns beispielsweise weiter bilden oder im Privatleben ehrenamtlich tätig sein.
 
Tipps zum Lesen

Das innere Gleichgewicht finden, Psychologie heute compact, Heft 27, 2011, S. 73 ff.
Langeweile im Job kann psychisch krank machen, Ärzte Zeitung, 15. 2. 2011

Rothlin, Philipp, Werder, Peter, R., Diagnose Boreout – warum Unterforderung im Job krank macht, 2007, Redline Wirtschaftsverlag, ISBN: 978-3636014627

Wenn wir uns minderwertig fühlen
 
Minderwertige Ware packen wir uns vermutlich nur selten in den Einkaufskorb. Wir wollen das Bestmögliche für unser hart verdientes Geld im Supermarkt oder Einkaufszentrum bekommen. Im Berufsalltag handeln wir anders. Wir nehmen es hin, dass wir uns minderwertig fühlen, dass wir unsere Umgebung, unsere Kolleginnen und Kollegen – und oft genug auch unsere Familie und Freunde – als Konkurrenten empfinden, anstatt als Menschen mit jeweils ganz eigenen Stärken und Schwächen und als einzigartig, wie wir es eigentlich auch sind. Weil wir uns innerlich als unvollkommen empfinden, als kümmerlich, als klein und wertlos, versuchen wir äußerlich, die anderen klein zu halten, denn dann können wir uns groß und darüber erhaben erleben und müssen uns nicht mit unserem Gefühl der Minderwertigkeit auseinandersetzen und der Frage, wie wir damit umgehen. Wir spüren zwar, dass es uns viel Energie kostet, uns würdevoll zu geben und das möglichst noch mit hohen moralischen Ansprüchen an unser Gegenüber. Stellen wir uns jedoch vor, wir müssten diese Fassade aufgeben, dann haben wir das ungewohnte Gefühl, ohne Schutz und ohne Gerüst dazustellen. Einfacher und bequemer ist es für uns, unser Gefühl mangelhaft zu sein, zu verdrängen und stattdessen lieber dem anderen zu zeigen und mit Arroganz und sauertöpfischem Ethos zu vermitteln, wie er sich zu verhalten, zu handeln oder was er zu tun hat. Und gerne zeigen wir dann zumindest innerlich mit dem Zeigefinger auf den anderen und auf seine aus unserer Sicht falschen Perspektiven und Überzeugungen.
Manchmal fällt uns dabei auf, dass wir mit dem Zeigefinger mit nur einem Finger auf den anderen und mit den vier anderen unserer Hand auf uns selbst weisen. Stimmt uns dies nachdenklich, dann kann uns das Bild helfen, uns Fragen zu stellen, deren Antworten meist nicht einfach sind. Aber sie sind hilfreich gegen das nagende Gefühl in uns, nie unseren Ansprüchen zu genügen und ständig von Selbstzweifeln geplagt zu sein. Oft stellen wir dann beim ersten Blick in den Selbsterkenntnisspiegel fest, dass es für uns einfacher ist, unser Gegenüber zu be- und zu verurteilen, als uns selbst zu hinterfragen oder gar in Frage zu stellen. Gelingt es uns auf den zweiten Blick zu akzeptieren, dass wir uns in bestimmten Situationen oder an bestimmten Punkten als unvollkommen empfinden und dass wir dies verändern möchten, dann haben wir unsere Selbsttäuschungen aufgegeben und uns für den ersten Schritt hin zu einem selbst-bewussten und beziehungsreichen Dasein entschieden.
 
Checkliste
 
1.) Wenn wir uns minderwertig fühlen, dann empfinden wir uns oft als Opfer und reagieren entweder mit Aggressivität, mit großem Geltungsdrang, mit Arroganz oder in dem wir uns selbst überfordern und versuchen, immer und überall perfekt zu sein.

2.) Die Ursachen für unsere Minderwertigkeitsgefühle sind vielfältig. Sie entstehen beispielsweise, wenn wir als Kinder zu wenig gelobt oder zu oft in den Himmel gehoben wurden, und wir deshalb keine Chancen bekommen haben, zu lernen, uns selbst realistisch einzuschätzen und wahrzunehmen.

3.) Entscheiden wir uns, unsere Minderwertigkeitsgefühle anzusehen und sie abzubauen, dann können uns eine Therapie, ein Coaching oder das Gespräch mit Familie und Freunden dabei helfen. Wir können uns außerdem dabei selbst unterstützen, in dem wir uns bewusst machen, welche Stärken wir haben.

4.) Manchmal kann es für uns auch wichtig sein zu erkennen, dass wir sehr schnell dabei sind, andere Menschen zu verurteilen und auf sie herab zu sehen. Gelingt es uns stattdessen, uns auf die Stärken unseres Gegenübers zu fokussieren, dann werden wir es leichter schaffen, unsere eigenen Stärken wahrzunehmen und zu schätzen und das Minderwertigkeitsgefühl in uns abzubauen.

Hätte ich doch nur
 
Hätte ich nur das Jobangebot wahrgenommen und den Umzug in die ferne Stadt riskiert, dann hätte ich jetzt bessere Karrierechancen. Wäre ich nur mutiger gewesen und hätte in den Abteilungskonferenzen mehr gesagt, vermutlich wäre ich jetzt der Leiter der Vertriebsabteilung und nicht die jüngere Kollegin. Ich wünschte, ich hätte mir mehr zugetraut und mein Berufsausbildung mit einem besseren Zeugnis abgeschlossen, denn dann könnte ich heute mehr Geld verdienen.
Wie oft ich mich mit dem Satz „hätte ich doch nur“ gequält habe und von mir getroffene Entscheidungen bereut habe, vermag ich nicht zu sagen. Jedes Mal, wenn ich eine Entscheidung treffe (oder nicht), schließe ich zwangsläufig andere Chancen und Möglichkeiten aus und oft genug folgt danach ein „ich hätte doch lieber das und dies und jenes…“, „was wäre geschehen, wenn ich dies und das …“. Denn bei jeder Entscheidung – oder Nichtentscheidung laufe ich Gefahr, mich falsch zu entscheiden, einen Fehler zu machen, Dinge zu unterlassen, die ich lieber nicht unterlassen hätte oder etwas zu tun, was ich nicht tun wollte. Manchmal bekomme ich die Gelegenheit, mich für meinen Fehler zu entschuldigen und ihn wieder gut zu machen. Oft bleibt mir allerdings nur, mir meine Schuld einzugestehen und mein Versehen zu bereuen. Dem anderen und mir gegenüber.
Reue zu zeigen, fällt mir schwer. Gelingt es mir dennoch, dann erwarte ich von meinem Gegenüber, dass er sich mir wieder offen und freudig zuwendet, nachdem ich ihm meinen Fehler gestanden, mich verantwortlich dafür gezeigt und versucht habe, ihn wieder auszubügeln. Doch das wird nicht immer gelingen. Der Kollege, den ich beim Chef zu Unrecht verdächtigt habe, dass er innerbetriebliche Vorgänge an den Mitbewerber weiter gibt, zeigt sich meiner Entschuldigung gegenüber zunächst eher zurückhaltend. Ich muss lernen, anzunehmen und akzeptieren, dass er Zeit braucht, ehe er seine Enttäuschung über mein Verhalten überwindet und sich nicht mehr von mir gekränkt fühlt. Auch eine Weigerung zur weiteren Zusammenarbeit muss ich hinnehmen.
Manchmal hilft mir das zögerliche Wieder-Auf-Mich-Zugehen meines Gegenübers. Es zeigt mir, dass einen Fehler eingestehen und Fehlverhalten zu bereuen nicht immer ausreicht, sondern dass ich mehr zu tun habe. Sein Vorsichtiges-Sich-Öffnen fordert mich dazu auf, mich zu fragen, was ich zukünftig bei mir ändern sollte und auf welchem Weg ich die Veränderung erreichen möchte. Wann beginne ich mit dem ersten Schritt, wenn nicht jetzt.
 
Checkliste
 
1.) Selbst wenn wir nach bestem Wissen und Gewissen entscheiden, handeln wir oft genug falsch. Entscheidungen, die wir heute als richtig erachten, können morgen völlig widersinnig sein.

2.) Wir machen Fehler. Und haben dafür die Verantwortung. Fehlentscheidungen können manchmal rückgängig gemacht werden. Meist bleibt uns nur, unseren Fehler zu bereuen und uns zu fragen, was wir zukünftig anders machen möchten.

3.) Wenn wir einen Fehler machen und uns fragen, weshalb dies geschehen ist, dann gilt es dabei zu beachten, dass wir uns unser Fehlverhalten vorwerfen, uns jedoch nicht als Person im Ganzen verurteilen.

4.) Einen Fehler zu bereuen, kann quälend sein.

Sie sehen aus wie gemalt ...
 
…höre ich mitten in der Wochenendhektik im Supermarkt ein älteres Paar neben mir sagen, das sich über eine Kiste mit Birnen beugt. Verdattert halte ich mein Gedankenkarussell an, das sich um die Fragen dreht, was in meinem Einkaufswagen noch fehlt. Und tatsächlich: ein zartes Farbenspiel von Orange-Rot nach Hellgrün überzieht die sorgfältig präsentierten Birnen. „Wir finden, sie sind wie kleine Kunstwerke, dabei isst mein Mann gar keine Birnen“, erzählt mir die Dame in unserem kurzen Gespräch vor der Birnenkiste, und wir verabschieden uns lächelnd.
Ich verharre noch eine Weile, verwundert über die Begegnung und was sie mit mir macht. Ist dies das Geheimnis von Entschleunigung? Im Alltag einen Moment inne zu halten, die eigene Umgebung wahrzunehmen und mich auf das einzulassen, was mich gerade umgibt? Z. B. die kleinen Birnenkunstwerke im Supermarkt? Oder das stille Lächeln im Gesicht der Großmutter, wenn der Enkel darum bittet, doch die größere Tüte mit Gummibärchen in den Einkaufswagen legen zu dürfen, und sie ihm nachgibt.
Wir alle wissen, dass das Leben in letzten 150 Jahren wesentlich schneller geworden als in den Jahrhunderten davor. Wir schlafen im Schnitt eine halbe Stunde weniger in der Nacht als noch vor 30 Jahren. Dank moderner und geschätzter Technik sind wir im Beruf und privat theoretisch immer und überall erreichbar. Und immer mehr Menschen fühlen sich gehetzt. Im Beruf, in der Familie, bei Freundschaften oder wenn es um das Gestalten ihrer Freizeit und ihres Urlaubs geht. Unternehmen stellen kritisch in ihren eigenen Häusern fest, dass mehr als die Hälfte aller Projekte erfolglos sind, weil die Mitarbeiter nicht genügend Zeit hatten, die Prozesse zu durchdenken, und neue Projekte bereits begonnen werden müssen, ehe die alten wirklich bearbeitet und abgeschlossen sind. Inzwischen helfen immer mehr Berater immer mehr Firmen und Dienstleistungsunternehmen, sich wieder auf das Wesentliche zu konzentrieren, damit sie effizient sein können. Und darauf, allen Mitarbeitern die Chance zu geben, weiterhin Schritt halten zu können, wenn sich deren Arbeitsplätze und Aufgabengebiete verändern.
Nicht jeder von uns kann es sich leisten für ein halbes Jahr aus dem Beruf auszusteigen und sich so zu entschleunigen. Eine offene Kirchentür nutzen für einen Moment der Stille auf dem Weg von A nach B, abends nach Feierabend einfach 10 Minuten nichts tun, ehe wir den Fernseher einschalten und uns dann gleichzeitig um Emails, Wäsche oder die neuesten Umsatzzahlen kümmern, das könnten kleine Auszeiten im Alltag sein oder auch das Betrachten der wie gemalt aussehenden Birnen im Supermarkt.
 
Checkliste
 
1.) Haben wir jahrelang auf der Überholspur gelebt und möchten dies ändern, empfiehlt es sich, nicht plötzlich von 100 auf 0 herunter zu schalten, sondern in kleinen Schritten die im Körper in hohen Dosen vorhandenen Stresshormone Adrenalin und Cortisol abzubauen. Beispielsweise durch kleine Auszeiten im Alltag, die allmählich in halbe und in ganze Tage übergehen können oder durch regelmäßigen Ausdauersport.

2.) Erkenne ich, dass mein ‚ich fühle mich gehetzt‘ sich auch übersetzen lässt in ‚ich lasse mich hetzen‘ und dann verändern lässt in ‚ich erlaube, wer und was mich hetzt‘, dann kann es mir damit gelingen, mich weniger gehetzt und unter Zeitdruck zu fühlen und mich allmählich von dem eigenen Anspruch zu verabschieden, immer perfekt sein zu müssen und 100% zu funktionieren.

3.) Nicht immer ist Entschleunigen nur wohltuend. Etwa dann, wenn uns unsere Auszeiten herausfordern, uns mit uns selbst zu befassen und wir plötzlich viele Fragen haben und nur wenige Antworten. Dann können Gespräche mit Familie, Freunden, einem Coach oder einem Therapeuten hilfreich für uns sein und uns erst einmal begleiten bei dem Entdecken unserer eigenen Langsamkeit.
 
Tipps zum Lesen

Seewald, Peter, Die Schule der Mönche, 2011, Herder Verlag, ISBN: 9783451310638
Seiwert, Lothar, Ausgetickt, 2011, Ariston Verlag, ISBN: 9783424200584
Kunstmuseum Wolfsburg, Kunst der Entschleunigung, Ausstellung bis 9. April 2012 und Katalog

Egoismus – ja, bitte!.
 
„Ich kann mir Konflikte im Team einfach nicht leisten. Wir haben große Mühe, gute Mitarbeiter zu finden. Deshalb versuche ich, so gut ich kann, niemand zu verärgern oder gar zu verprellen. Jetzt habe ich allerdings den Eindruck, das ist der falsche Weg. Deshalb sitze ich hier.“ Der Software-Unternehmer Manfred O. mit 47 Mitarbeitern hatte seit einiger Zeit beobachtet, dass einige Kolleginnen und Kollegen mit verbalen Angriffen ihm gegenüber und langen Diskussionen mit ihm über die von ihnen gemachten Fehlern auch engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer mehr dazu brachten, immer häufiger Dienst nach Vorschrift zu machen und so wenig wie möglich zu arbeiten. „Sie scheinen sich zu sagen, wozu sollen sie viel arbeiten, wenn das wenige Arbeiten der anderen auch keine Konsequenzen auslöst.“
Schwierig war für ihn zunächst, zu erkennen, dass sein unklares Verhalten und seine Einstellung, er dürfe bösartige Bemerkungen gegenüber seiner Person nicht persönlich nehmen, die problematischen Mitarbeiter darin bestärkte, weiterhin kindhaft-trotzig zu reagieren, statt Verantwortung für ihre Fehler und Fehlentscheidungen zu übernehmen. „Ich habe geglaubt, als Chef müsse ich für meine Mitarbeiter da sein und sie vor dem Unbill des Arbeitslebens schützen. Nicht begriffen habe ich, dass ich auch egoistisch sein muss, wenn mir ein Mitarbeiter mit seinen Aussagen zu nahe tritt und dass ein klares Stopp viel zielführender sein kann als lange Gespräche über das Verhalten und die Fehler der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.“
Manfred O. begann, sich in Konfliktsituationen genauer zu beobachten und machte mit sich ein „Egoismustraining“ wie er es nannte, d. h., er trainierte, in Konfliktgesprächen zunächst an sich zu denken. Er lehnte sich innerlich zurück, schaute, welche Empfindungen und Reaktionen sich bei ihm zeigten und fragte sich, ob er es zulassen will, dass er sich persönlich von den Aggressionen seines Gegenübers getroffen fühlt. Er prüfte dann in Gedanken, ob er sofort reagieren oder ob er das Gespräch zu einem anderen und für ihn besseren Zeitpunkt führen sollte, wenn er sich mit sich und seinen Gedanken und Emotionen sicher fühlt und eine klare Aussage treffen oder sachlich nachfragen kann. „Seit ich bei Auseinandersetzungen erst einmal den Dialog mit mir eröffne, statt mit meinem Gesprächspartner und bewusst versuche, dabei eine entspannte Körperhaltung einzunehmen, fällt es mir leichter, die Situation aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Manchmal sehe ich dann, dass auch ich Fehler mache und nicht nur die anderen.“
 
Checkliste
 
1.) Egoistisch zu sein gilt als negatives Verhalten. Dabei ist es wichtig, so beispielsweise der Dalai-Lama, dass wir nicht nur auf die anderen, sondern auch auf uns schauen, denn sonst verlieren wir uns aus den Augen.
 
2.) Gelingt es uns, in schwierigen Situationen uns zu spüren und uns zu fragen, ob wir uns so verhalten und äußerlich mit unserer Körpersprache so wirken möchten, wie wir es in dem Moment tun, dann bringen uns Überraschungen unseres Gegenübers höchstens noch kurzfristig aus dem Gleichgewicht.
 
3.) Dank des Egoismustraining hat Manfred O. gelernt, konsequenter und geradliniger zu handeln und zu entscheiden. Bei gemachten Fehlern analysiert er mit seinen Mitarbeitern sachlich die Folgen des Fehlers und vereinbart mit ihnen entsprechende Lösungs-Schritte.
 
4.) Führungspersönlichkeiten glauben immer wieder, dass es ihnen gelingt, kindlich-trotzig reagierende Mitarbeiter mit langen Diskussionen und Eingehen auf die verbalen Angriffe zu überzeugen. Oft sind hier ein kurzes Stopp und knappe und klare Arbeitsanweisungen hilfreicher. Sie ermöglichen es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, wieder auf die Erwachsenenebene zurückzukehren und sich als vollwertiges Teammitglied wahrgenommen zu fühlen.
 
5.) Ein klare Perspektive auf die eigene Arbeit und das eigene Können helfen, eigene Erfolge zu würdigen und Gehaltshandlungen ruhig und zielführend zu gestalten.

Hänsel und Gretel
 
Weil das Essen nicht mehr für alle vier Personen reicht, überredet die Mutter von Hänsel und Gretel im gleichnamigen Grimmschen Märchen ihren Mann, die beiden Kinder ihrem Schicksal zu überlassen und diese im Wald auszusetzen. Hänsel und Gretel kommen vom Weg ab und finden nicht mehr zurück in ihre vertraute Umgebung. Stattdessen entdecken sie ein Knusperhäuschen. Dessen Bewohnerin, die böse Hexe, fängt die Kinder, lässt Gretel für sich als Dienstmagd arbeiten und versucht den eingesperrten Hans als Delikatesse zu mästen. Mit Klugheit stellen sich Hans und Gretel auf ihre neue Situation ein und überlisten die Hexe am Ende gemeinsam. Vollgepackt mit Schätzen aus dem Hexenhaus kehren sie zu Vater zurück – die Mutter lebt nicht mehr – und führen ein wohlhabendes Leben.
Zu Beginn des Märchens sind Hänsel und Gretel keine Helden, sondern einfache, arme Kinder. Im Laufe des Märchens lernen sie, ihre Angst zu überwunden vor dem dunklen Wald und vor der bösen Hexe. Sie stellen sich den ihnen unbekannten Situationen und entdecken dabei, dass sie ihren eigenen Fähigkeiten und denjenigen des anderen vertrauen können und für ihren Mut reichlich belohnt werden.
Die Botschaften in Volksmärchen wie Hänsel und Gretel haben vermutlich seit Jahrtausenden den Menschen geholfen, Herausforderungen anzunehmen, sich weiter zu entwickeln und sich zu verändern. Heute nutzen Trainer und Coaches sogenannten „Heldenreisen“ aus der Märchenwelt in der Beratung von Klienten oder bei Veränderungsprozessen in Unternehmen. Fast immer beginnen die „Heldenreisen“ mit einem freiwilligen oder erzwungenen Aufbruch in eine unbekannte Welt, z. B., sich mit einem Kollegen auseinander zu setzen, der jede Veränderung im Unternehmen blockiert. Meistens leisten die „Heldinnen“ und „Helden“ zunächst Widerstand gegenüber der ihnen aufgetragenen Aufgabe. Hänsel versucht mit Tricks, den Rückweg nach Hause zu markieren. Gibt es kein Zurück mehr – Hänsel und Gretel verirren sich im Wald– dann werden in den meisten Märchen die Helden und Heldinnen mit vielfältigen Schwierigkeiten konfrontiert und dadurch dazu aufgefordert, sich ihren eigenen Ängsten zu stellen und Verantwortung zu übernehmen. Am Ende setzen sie ihr Leben verändert und mit neuer Perspektive fort.
Auch wenn Märchen manchmal sehr schematisch wirken und oft brutal sind, etwa wenn Gretel die Hexe in den heißen Ofen schiebt, so scheinen sie doch etwas Essentielles zu verkörpern. Es sind meist einfache Menschen– keine Actionhelden wie 007 -, die sich neuen und unbekannten Aufgaben stellen, und dabei ihren Mut und ihre kreativen Potentiale entdecken. Und fast immer ist ein mögliches Scheitern Bestandteil des Märchens wie etwa bei Dornröschen, in dessen Dornenhecke viele Königssöhne gestorben waren, ehe der richtige zum richtigen Zeitpunkt angeritten kam.
Und wenn sie nicht gestorben sind, dann leben sie noch heute… .
 
Checkliste
 
1.) Eine „Heldenreise“ in einem Unternehmen, mit einem Klienten oder mit sich selbst beginnt meistens mit der Feststellung, dass sich etwas ändern soll.
 
2.) Oft genug regt sich dagegen Widerspruch: Bislang war doch alles gut so, weshalb soll ich etwas bei mir verändern oder bei meinem Unternehmen, bei meinen Produkten? Hilfreich kann hierbei sein, aufzuzeigen, was im schlimmsten Fall passiert, wenn nichts passiert.
 
3.) Haben wir erst einmal die Entscheidung getroffen, dass etwas getan werden soll und haben wir möglicherweise auch schon das konkrete Ziel definiert, dann empfiehlt es sich, sich nach Helfern, nach Supportern umzuschauen und diese um Begleitung und Unterstützung zu bitten.
 
4.) Auf dem Weg zum Ziel sind vermutlich etliche Abenteuer zu bestehen, deren Ausgang niemand kennt. Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und in die der Partner helfen dabei, das angestrebte Ziel zu erreichen.
 
5.) Ist das Ziel erreicht, gilt es zu feiern: den Erfolg, die Ergebnisse, das Neue.
 
6.) Zeigt es sich, dass die „Heldenreise“ scheitert und zum Beispiel dazu führt, dass sich ein Team auflöst oder der Klient lieber die Stelle kündigt als weiter mit zu vielen Unwägbarkeiten zu kämpfen, dann bleibt als Ergebnis dennoch das Vertrauen, dass wir die Bedingungen im Beruf mitgestalten können und diese nicht nur akzeptieren müssen.

Tipps zum Lesen

Bundesministerium für Bildung und Forschung, Innovationsdramaturgie nach dem Heldenprinzip, www.innovation-heldenprinzip.de
Höcker, Angelika: Business-Hero, 2010, Gabal Verlag GmbH, ISBN: 9783869361123
Manager Magazin Heft 159, Juni 2011

Von der Idee zum Projekt
 
„Wir möchten die Beziehung zu unseren Kunden verbessern und wollen dafür ein sogenanntes Kundenbeziehungsmanagement (CMR, customer-relationship-management) in unserem Unternehmen einführen. Wir versprechen uns davon, dass es uns damit langfristig gelingt, unsere Stammkunden noch angenehmer zu betreuen und die Beziehung zwischen ihnen und unserem Haus intensiver zu gestalten. Unser Chef hat mich als Projektleiterin für die Einführung des CMRs eingesetzt. Mit dem Leiten von Projekten habe ich bislang allerdings keinerlei Erfahrung.“ Sabrina T. empfand den Wunsch ihres Chefs als Kompliment an ihre Arbeit als Teamleiterin im Marketing. Mit dem erfolgreichen Management des Projektes erhoffte sie sich, sich ihren Traum erfüllen zu können, künftig die Gesamtleitung der Marketing- und Vertriebsabteilung in ihrem Softwareunternehmen zu übernehmen.
Nach einigen Fehlern, die sie fast zum Aufgeben des Projektmanagements brachten, entschied sie sich, „statt in einer Wolke voller Angst und Unwissen zu sitzen, in der ich weder das konkrete Ziel noch den Weg dorthin sehen kann“, sich gründlich auf den endgültigen Projektstart und das Projekt vorzubereiten. Gemeinsam mit ihrem Chef legte sie das konkrete Ziel des Projektes fest und definierte den genauen Zeitpunkt des Projektendes. Außerdem bestimmten sie, wer im Projektteam mitarbeitet. Ihr Chef machte sie zur Teamleiterin und zur Vorgesetzten der Projektmitglieder mit einem klaren Rollenprofil, und sie bekam ein fest umrissenes Budget. „Wichtig für den Erfolg des Projektes war auch, dass wir von Anfang an und gemeinsam mit allen Teammitgliedern schriftlich Spielregeln für die Zusammenarbeit im Team fixiert haben und dabei auch geregelt haben, wie wir untereinander mit Informationen und deren Weitergabe umgehen. Das hat mir beim Projektmanagement sehr geholfen. In Projektsitzungen haben wir uns dann gegenseitig unsere Ergebnisse vorgestellt und überprüft, welche Informationen uns für den erfolgreichen Abschluss des Projektes noch fehlen. Brainstorming und kreative Ideensuche fanden in Workshops statt. Diese klare Aufteilung der Teamsitzungen half uns bei der internen Kommunikation.“ Lernen musste Sabrina T., sich persönlich und regelmäßig bei ihren Kolleginnen und Kollegen über die Fortschritte des Projektes zu informieren und im Konfliktfall das Gespräch mit den Beteiligten zu suchen und das Gespräch zu steuern und die einzelnen Projektschritte zu dokumentieren. „Wir haben es dadurch tatsächlich geschafft, das komplexe Projekt erfolgreich in unserem Unternehmen zu implantieren. Begeistert hat mich, dass während der Teamarbeit einzelne Teammitglieder neue Stärken in sich entdeckt und sie diese in der Projektarbeit entfalten konnten.“
 
Checkliste
 
1.) Voraussetzung für die erfolgreiche Durchführung eines Projektes ist ein klar strukturiertes Projektmanagement mit einem Projektmanager, der Kommunikation und Konfliktmanagement beherrscht.
 
2.) Vor dem Start eines Projektes ist eine gute Projektvorbereitung hilfreich. Dazu gehören das definieren des Projektziels, das Abschätzen von Kosten und Zeit, das Zusammensetzen eines Projektteams, das Festlegen eines Projektleiters mit einem klar umrissenen Aufgaben und Rollenprofil und das Festsetzen von Meilensteinen auf dem Weg zum Ziel. Sie sind wichtige Voraussetzungen für das Gelingen eines Projektes.
 
3.) Zu einem erfolgreichen Management eines Projektes tragen regelmäßige Projektkontrollen und eine übersichtliche Dokumentation bei.
 
4.) Die interne Kommunikation und der Austausch an Information sind ebenfalls wesentliche Erfolgsfaktoren.
 
5.) Gelingt es dann noch, die Begeisterung der Teammitglieder an einem Projekt aufrecht zu erhalten durch das Feiern von erreichten Meilensteinen und durch das Unterstützen jedes einzelnen Teammitgliedes beim Entdecken und Einbringen seiner individuellen Fähigkeiten in die Projektarbeit, dann kann ein Projektmanagement nicht nur erfolgreich, sondern auch befriedigend sein.

Ich entscheide, wer mich ärgert…
 
„Als ich den Satz neulich im Radio hörte, verblüffte er mich. Statt mich durch jemand oder durch eine Situation ärgern zu lassen, entscheide ich, wer mich ärgert? Ich lege fest, von wem ich mich ärgern lasse und von wem nicht oder von was oder wodurch nicht? Statt mich von anderen aus dem Häuschen bringen lasse, etwa von dem Autofahrer, der mir in letzter Sekunde die Vorfahrt nimmt, von meinem Kollegen, der wieder einmal meine Ideen vor unserem Chef als die seinen verkauft oder von dem Kunden, der sich lange beraten lässt und dann doch nichts kauft und damit meinen Gegenübern die Macht über mich zu geben, bestimme ich, wie ich mit einer für mich ärgerlichen Situation umgehe? Normalerweise reagiere ich auf eine ärgerliche Situation sofort mehr oder weniger freundlich oder schlucke mühselig meinen Unmut hinunter, weil ich ihn im Moment nicht zeigen kann. Mit dem Satz „ich entscheide, wer mich ärgert“ erlaube ich mir, mit mir selbst darüber zu diskutieren, ob dieser unangenehme Moment Grund genug für mich ist, mich aufzuregen und zu empören oder eher nicht. Möglicherweise komme ich dann in meinem inneren Gespräch zu dem Schluss, dass mir der fremde Autofahrer und sein unerfreuliches Verhalten einfach gleichgültig sind. Oder, dass ich den Kollegen künftig nicht mehr vorab in meine Gedanken einweihe, sondern dass ich meine neuen Vorstellungen erst in Gegenwart unseres Chefs präsentiere, und den kaufunwilligen Kunden verabschiede ich mit einem freundlichen Auf Wiedersehen. Vielleicht kommt er ja einmal wieder und greift dann zum lang mit ihm diskutierten Produkt.
Gehen wir davon aus, dass wir jedes Mal entscheiden können, wer uns ärgern darf und wer nicht, werden wir allmählich gelassener mit schwierigen Situationen umgehen. Unterstützen können wir uns dabei durch zusätzliche Anti-Ärger-Strategien, etwa durch regelmäßige Bewegung, die kein Leistungsportniveau haben muss, sondern nur unseren Stress abbaut, oder, nach einem besonders unerfreulichen Arbeitstag, durch lautes Singen auf der Heimfahrt von der Arbeit, gerne auch falsch, uns hört keiner. Vorhersehbar schwierige Gespräche können wir mit unserer Familie oder mit unseren Freunden vorbereiten und unseren Umgang mit eventuell entstehendem Ärger gleich mit trainieren.
Ich ärgere mich nach wie vor über in meinen Augen unerfreuliche Dinge. Gelingt es mir, mir rasch zu sagen, ich entscheide, wer mich ärgert, dann gebe ich ihnen nicht so viel Macht über mich, und ich lasse mir durch sie nicht mehr so häufig die Stimmung verderben.

Checkliste
 
1.) Gegen Ärger und Stress im Beruf gibt es kein Allheilmittel. Manchmal verringern wir jedoch unseren Ärger über eine bestimmte Situation oder über unser Gegenüber, wenn wir versuchen, uns innerlich kurz Stopp zu sagen. Zum Beispiel durch den Satz, ich entscheide, wer mich ärgert.
 
2.) Bewegung, Atemtechniken, Entspannungsübungen sind ebenso hilfreiche Anti-Ärger-Strategien wie ein ruhiges Gespräch mit Freunden, Familie, einem Therapeuten oder einem Coach.
 
3.) Bei immer wiederkehrenden ärgerlichen Situationen stellt sich die Frage, ob wir zu hohe Anforderungen an uns stellen und unsere Ziele zu wenig konkret sind, und wir deshalb unsere Motivation verlieren und uns selbst frustrieren. Auch hier kann der Satz, ich entscheide, wer mich ärgert – nämlich ich mich selbst, dazu führen, dass wir anfangen, uns besser zu organisieren und uns realistischere Ziele setzen.
 
„Ich entscheide, wer mich ärgert“: Gehört in hr1-Live-Talk, 25. Dezember 2011, zitiert von Kapuzinerbruder Paulus und von ihm übernommen von einem Mitbruder.