„Ich glaube, ich muss lernen, besser zu delegieren. Nur, wie mache ich das, ohne dass ich das Gefühl habe, mein Gesicht zu verlieren, wenn ich meine Mitarbeiter eigenständig arbeiten lasse und ihnen mehr Verantwortung übertrage, das weiß ich nicht.“ Christoph M. hat vor einem Jahr die Bauklempnerei seines Vaters übernommen. Mit neuen Ideen will er sich auf dem Markt platzieren. Kreative Ideen für besondere Angebote an seine Kunden hat er viele, sagt er. Was ihm fehle, sei allerdings der Mut, die vielfältigen und teilweise ungewohnten Aufgaben an seine acht Mitarbeiter zu delegieren und ihnen dafür die Verantwortung zu überlassen.

„Mit dem Coaching habe ich erkannt, dass ich dann besonders erfolgreich sein kann, wenn meine Mitarbeiter mindestens genauso gut sind wie ich, und wenn sie mit ihrem Können und ihrer Erfahrung unser Unternehmen und mich bereichern. Ich habe früher geglaubt, als Chef müsste ich in allem besser sein und mehr wissen als sie.“ Heute schätzt Christoph M. die individuelle Fachkompetenz seiner Männermannschaft, fördert sie und setzt sie gezielt und individuell ein. „Ich kenne durch das Coaching meine Stärken und Schwächen und die meiner Männer und bin froh, dass sie meine Unzulänglichkeiten, z. B. in der handwerklichen Ausführung, mehr als wett machen.“ Eine große Überraschung für ihn war, dass er seinem Team mit wachsendem gegenseitigen Vertrauen Aufgaben übertragen konnte, die für sein Mitarbeiter entweder gänzlich neu oder noch wenig geübt sind, „wie beispielsweise Metallarbeiten für eine feinteilige Geschäftsfassade, die inzwischen zu unserem besonderen Angebot gehören.“

Inzwischen falle es ihm zunehmend leichter, Aufgaben zu delegieren, findet Christoph M.. Delegieren heißt für ihn vor allem, intensiv mit seinen Mitarbeitern zu kommunizieren. Wenn er ihnen ein Projekt überträgt, informiert er sie konkret und effektiv darüber. Er hat für sich entschieden, dass Delegieren für ihn auch bedeutet, sie bei Fachfragen um Rat zu fragen und so oft er kann, die Arbeit der Mitarbeiter wert zu schätzen. Vor allem schafft er es inzwischen, bei einer Aufgabe, es jedem Einzelnen zu überlassen, wie er das gewünschte Ergebnis im vorgegebenen Kostenrahmen erreicht. „Das ist mir besonders schwer gefallen. Heute bearbeiten meine Mitarbeiter die allermeisten Aufgaben eigenständig, und ich habe seither mehr Zeit für Kundengespräche und das Hereinholen von neuen Aufträgen. Das mache ich gerne und augenscheinlich auch erfolgreich.“ Sätze wie, „ich kann niemand diese Aufgabe zuteilen“ oder „keiner weiß, wie das geht, außer mir“, hat er inzwischen aus seinem Repertoire gestrichen.

Checkliste

1.) Für viele Führungskräfte und Mitarbeiter ist das Delegieren von Aufgaben eine schwierige Herausforderung. Entweder, weil sie glauben, sie können Aufgaben besser als andere erledigen oder weil sie denken, es geht schneller, wenn sie diese selbst ausführen, als wenn sie die Aufgaben mit klaren Zielsetzungen und konkreten Informationen delegieren.

2.) Delegieren gelingt immer dann, wenn wir unsere Schwächen und Stärken kennen und die unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dann können wir die Aufgaben je nach den individuellen Fähigkeiten verteilen. Wir können dabei durchaus mehr verlangen, als wir unserem Gegenüber bislang zugetraut haben, insbesondere, wenn wir dafür sorgen, dass unsere Mitarbeiter statt langweiliger Routine immer wieder Abwechslung in ihrem Arbeitsalltag haben und neue Projekte anpacken können. Eine ganz leichte Überforderung empfinden die meisten eher als Chance und viel seltener als Stress.

3.) Zum Delegieren gehört aktives und offenes Zuhören. Statt als Führungskraft ständig selbst zu reden, ist es zielführender und motivierender für einen Mitarbeiter, wenn Chefs ruhig und zugewandt abwarten und am Ende das Gesagte eventuell in einer Frage zusammen fassen. Dann fühlen sich die meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ernst und wahr genommen und entwickeln oft neue und kreative Ideen für das Lösen der gestellten Aufgaben.

4.) Manchmal kann auch eine Liste an Fragen helfen. Z. B.: Weiß ich, wie wertvoll meine Mitarbeiter für mich sind? Wie kann ich mich weniger wichtig zu nehmen? Habe ich den Arbeitsprozess in übersichtliche Teilschritte gegliedert? Weiß ich den Unterschied zwischen sinnvoller Kontrolle und unnötiger Kontrollwut? (Nach Grundl Leadership Akademie, „Kreative Fragen für effektiveres Delegieren“, www.grundl-akademie.de.)